Großspenden besser planen: Was wir von internationalen Organisationen lernen können…

12. Feb.
3 Min. Lesezeit

Von Becky Gilbert

Becky Gilbert ist Fundraising-Expertin mit langjähriger Erfahrung in gemeinnützigen Organisationen in Deutschland und den USA. Ihr Fokus liegt auf Großspenden, Philanthropie, Kapitalkampagnen, Fördernetzwerken und der Mobilisierung ehrenamtlichen Engagements. Ihr Wissen gibt sie mit Begeisterung als Beraterin, Coach und Autorin weiter, immer mit dem Ziel, Menschen für eine starke, nachhaltige Zivilgesellschaft zu gewinnen. Seit 2014 gehört Becky zu dem weltweit anerkannten Kreis von Fundraiser:innen, die das Certified Fund Raising Executive (CFRE)-Zertifikat tragen. Und seit Februar ist sie im Team von neues-stiften mit dabei.

Foto: privat

„Gut ist der Vorsatz, aber die Erfüllung ist schwer“ (J.W. Goethe, 1800)

Wer im Herbst nervös auf fehlende Einnahmen blickt, kennt das Gefühl: Das Jahr ist noch nicht vorbei – und trotzdem scheint das Ziel außer Reichweite. Gerade im Großspenden-Fundraising entsteht schnell Hektik, wenn Prognosen fehlen oder zu optimistisch waren. Dabei zeigen internationale Organisationen seit Jahren, dass es auch anders geht: mit klaren Forecasts, strukturierten Pipelines und einer strategischen Steuerung von Beziehungen.

Forecasting ist dabei kein technischer Spezialbegriff, sondern ein Führungsinstrument. Es bedeutet, systematisch einzuschätzen, welche Einnahmen realistisch zu erwarten sind – auf Basis von Daten, Erfahrung und konkreten Signalen aus der Spender:innen-Beziehung. Erfolgreiche Teams in den USA oder Kanada verstehen Prognosen nicht als einmalige Jahresübung, sondern als kontinuierlichen Prozess. Sie überprüfen regelmäßig ihre Großspenden-Pipeline, entwickeln Best-, Realistisch- und Worst-Case-Szenarien und passen ihre Einschätzungen dynamisch an. So entstehen keine Wunschzahlen, sondern belastbare Entscheidungsgrundlagen. Oder, um es mit W. Edwards Deming zu sagen: „In God we trust; all others bring data.“

International bewährt: Die Pipeline als strategischer Kompass

Ein zentraler Unterschied zu vielen deutschen Organisationen liegt im Umgang mit der Großspenden-Pipeline. International wird sie separat geplant und aktiv gemanagt. Im Fokus stehen jene 10–20 Prozent der Spender:innen, die häufig 80–90 Prozent der Einnahmen tragen. Für diese Schlüsselprofile werden konkrete Kultivierungsstrategien, individuelle Zeitpläne und realistische Erwartungswerte definiert.

Der Forecast entsteht dabei schrittweise:

Schritt 1: Daten sammeln und einordnen

Alles beginnt mit einer klaren Analyse der eigenen Fundraising-Daten, idealerweise aus den letzten fünf Jahren. Ein Blick auf übergeordnete Trends hilft, Erwartungen im Kontext des etablierten Spendengeschehens realistisch zu verorten. Ziel ist nicht Perfektion, sondern Orientierung.

Schritt 2: Die Großspendenprognose entwickeln

Die Organisation identifiziert noch zu erschließende Potenziale sowie jene 10–20 % der Spender:innen, die in der Vergangenheit den Großteil der Einnahmen generierten. Auf Basis historischer Daten werden systematisch Spitzenprofile erstellt, konservative Erwartungswerte festgelegt und konkrete Maßnahmen in Kultivierung, Spendenbitte und Beziehungspflege vereinbart. Qualitative Einschätzungen spielen dabei eine zentrale Rolle: Wie eng ist der Kontakt? Wie lange dauern Entscheidungsprozesse? Welche Signale deuten auf mögliche Zuwendungen hin? Indem Teams diese Erfahrungen bündeln und bewusst in die Prognose einfließen lassen, entsteht ein deutlich realistischeres Bild der erwartbaren Einnahmen.

Schritt 3: Alle Einnahmequellen integrieren

Steht die Großspendenprognose, richtet sich der Blick auf weitere Einnahmequellen und deren zeitliche Realisierung – etwa Mittel aus Veranstaltungen, Kampagnen oder bewilligten Förderanträgen.Aus diesen Einzelteilen entsteht ein „Jahres-Timeline-Forecast“, der monatlich sichtbar macht, welche Mittel voraussichtlich eingehen könnten und wo Unsicherheiten bestehen. Aufgaben lassen sich klarer priorisieren, Abweichungen früher erkennen.

Schritt 4: Forecasting als lebendigen Prozess verankern

Im Gegensatz zu einem starren Jahresziel entwickelt sich der Forecast zu einem dynamischen Steuerungsinstrument. Internationale Teams arbeiten mit „Rolling Forecasts“: monatliche Überarbeitungen, Szenarien-Betrachtungen und Teamdiskussionen, wenn Erwartungen erfüllt, übertroffen oder verfehlt werden. Auch wenn das Instrument äußerlich wie eine weitere Excel-Tabelle wirken mag, fungiert es in der Praxis als organisationaler Kompass für Ressourcen, Beziehungen und strategisches Handeln.

Daten helfen – aber entscheidend ist das Team!

Software, CRM-Systeme und gegebenenfalls KI können Prozesse unterstützen. Doch Forecasts hängen letztlich von den Menschen ab, die sie erstellen. Erfahrung, Urteilsvermögen und das Wissen um individuelle Motivationen von Großspender:innen sind ebenso entscheidend wie statistische Modelle oder bereinigte Datensätze.Genau diese Verbindung aus Datenanalyse und Beziehungswissen zeichnet erfolgreiche internationale Fundraising-Organisationen aus – unabhängig von ihrer Größe.

Fazit

Internationalisierung bedeutet in diesem Zusammenhang nicht Expansion ins Ausland, sondern die bewusste Übernahme bewährter Managementinstrumente aus anderen Fundraising-Kulturen.Systematisches Forecasting reduziert Unsicherheit, stärkt strategische Führung und macht philanthropische Prozesse planbarer. Es verbindet Zahlen mit Beziehungskompetenz und schafft die Grundlage für realistischere Erwartungen im Großspenden-Fundraising.Wer Forecasting als kontinuierliche Führungsaufgabe versteht, plant nicht nur Einnahmen – sondern schafft Stabilität, Transparenz und nachhaltige Entwicklungsperspektiven für die eigene Organisation.

Bei inhaltlichen Fragen erreichen Sie Becky Gilbert unter b.gilbert@neues-stiften.de.