Die fünf wichtigsten Dinge, die ich als Aufsichtsgremium wissen muss...
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Von Elmar Krüsmann
In dieser Rubrik behandeln unsere Partner von der Kanzlei Winheller aktuelle Rechtsthemen aus dem Bereich Fundraising, Spenden und Stiftung. Heute: Elmar Krüsmann, Rechtsanwalt. Er ist auf die Beratung von Non Profit-Organisationen, Stiftungen sowie vermögenden Privatpersonen spezialisiert.
Wer Mitglied eines Aufsichtsgremiums einer Stiftung, eines Vereins oder einer gemeinnützigen Gesellschaft ist, übernimmt Verantwortung. Die Funktion wird zuweilen als vorwiegend beratende oder repräsentative Aufgabe verstanden. Tatsächlich soll das Gremium jedoch sicherstellen, dass die Organisation rechtmäßig, wirtschaftlich verantwortungsvoll und im Einklang mit ihrem gemeinnützigen Zweck geführt wird.
Dafür muss es weder die laufende Geschäftsführung an sich ziehen noch jede einzelne Entscheidung nachprüfen. Es muss aber die richtigen Fragen stellen, ausreichende Informationen verlangen und bei erkennbaren Risiken handeln. Fünf Grundsätze sind dabei besonders wichtig.
1. Die eigene Rolle richtet sich nach Satzung und Geschäftsordnung
Am Anfang jeder wirksamen Aufsicht steht die Klärung der eigenen Zuständigkeit. Bezeichnungen wie Kuratorium, Stiftungsrat, Aufsichtsrat oder Beirat sagen für sich genommen wenig darüber aus, welche Rechte und Pflichten das jeweilige Gremium tatsächlich hat. Maßgeblich sind die Satzung, eine gegebenenfalls vorhandene Geschäftsordnung sowie die gesetzlichen Vorgaben der jeweiligen Rechtsform. Dort ist insbesondere geregelt, ob das Gremium nur kontrolliert oder auch über bestimmte Geschäfte entscheidet, Mitglieder des Leitungsorgans bestellt und abberuft, den Jahresabschluss billigt oder die Geschäftsführung entlastet.
Jedes Mitglied sollte diese Grundlagen kennen und sich nicht allein auf eine über Jahre gewachsene Praxis verlassen. Denn eine Zuständigkeitsüberschreitung kann ebenso problematisch sein wie die Nichtwahrnehmung einer zugewiesenen Aufgabe. Gute Aufsicht hält daher die Grenze zwischen Kontrolle und operativer Leitung ein. Sie respektiert den Handlungsspielraum des Vorstands oder der Geschäftsführung, greift aber ein, wenn zustimmungspflichtige Maßnahmen ohne Beteiligung des Aufsichtsgremiums umgesetzt werden oder sich eine Fehlentwicklung abzeichnet.
2. Aufsicht ist eine aktive Pflicht und kann haftungsrelevant sein
Aufsicht erschöpft sich nicht darin, Berichte entgegenzunehmen und Beschlussvorlagen zu genehmigen. Organmitglieder müssen ihre Aufgaben mit der gebotenen Sorgfalt wahrnehmen. Persönliche Haftungsrisiken entstehen deshalb häufig weniger durch eine eigene Fehlentscheidung als durch pflichtwidrige Untätigkeit. Wer erkennbare Warnsignale ignoriert, unplausible Angaben ungeprüft übernimmt oder trotz schwerwiegender Hinweise keine weitere Aufklärung verlangt, setzt sich einem vermeidbaren Risiko aus.
Wie intensiv die Prüfung sein muss, hängt vom Einzelfall ab. Bei gewöhnlichen und wirtschaftlich überschaubaren Vorgängen darf das Gremium grundsätzlich auf ordnungsgemäße Prozesse und nachvollziehbare Berichte vertrauen. Bei ungewöhnlichen Geschäften, Liquiditätsproblemen, erheblichen Planabweichungen, Rechtsverstößen oder persönlichen Interessenkonflikten steigt dagegen die Kontrolldichte. Dann sind zusätzliche Unterlagen anzufordern, Rückfragen zu dokumentieren und erforderlichenfalls unabhängige fachliche Beratung einzuholen.
Entscheidend ist nicht, im Nachhinein jede Entwicklung richtig vorhergesagt zu haben. Entscheidend ist, auf einer angemessenen Informationsgrundlage gehandelt und erkennbare Risiken nicht ausgeblendet zu haben.
3. Die Gemeinnützigkeit gehört auf die Aufsichtsagenda
Der steuerbegünstigte Status ist für viele Organisationen eine wesentliche Grundlage ihrer Finanzierung und ihres öffentlichen Vertrauens. Seine Sicherung darf daher nicht als reine Aufgabe der Steuerberatung oder der laufenden Geschäftsführung verstanden werden. Das Aufsichtsgremium muss sich zumindest in Grundzügen davon überzeugen, dass die tatsächliche Geschäftsführung den satzungsmäßigen Zwecken entspricht und die Mittel ordnungsgemäß verwendet werden.
Besondere Aufmerksamkeit verdienen Sachverhalte, bei denen Leistungen an Organmitglieder oder ihnen nahestehende Personen fließen, Vergütungen neu festgesetzt werden, wirtschaftliche Aktivitäten erheblich zunehmen oder Mittel für Projekte eingesetzt werden sollen, deren Zweckbezug nicht eindeutig ist. Auch Kooperationen, Sponsoringmodelle und Auslandsaktivitäten können gemeinnützigkeitsrechtliche Fragen auslösen.
Das Aufsichtsgremium muss diese Fragen nicht selbst abschließend lösen. Es muss aber sicherstellen, dass sensible Vorgänge rechtzeitig erkannt, fachlich geprüft und nachvollziehbar entschieden werden. Ein regelmäßiger Gemeinnützigkeits- und Compliance-Bericht kann hierfür eine geeignete Grundlage schaffen.
4. Gute Aufsicht braucht verlässliche Information und saubere Dokumentation
Ein Aufsichtsgremium kann nur so gut sein wie seine Informationsbasis. Berichte sollten deshalb nicht allein Vergangenheitszahlen wiedergeben, sondern auch Planabweichungen, Liquidität, wesentliche Projekte, rechtliche Risiken und Compliance-Vorfälle verständlich darstellen. Dabei darf sich das Gremium nicht mit Datenmengen zufriedengeben, die zwar umfangreich, aber nicht entscheidungsrelevant sind. Es sollte vielmehr festlegen, welche Informationen regelmäßig, in welcher Form und mit welchem zeitlichen Vorlauf vorzulegen sind. Solche Festlegungen sollten sich im Idealfall auch in der Satzung der Organisation oder jedenfalls in einer Geschäftsordnung verbindlich niedergelegt finden.
Ebenso wichtig ist eine belastbare Dokumentation. Das Protokoll sollte erkennen lassen, welche Unterlagen vorlagen, welche wesentlichen Fragen erörtert wurden und welcher Beschluss mit welchem Ergebnis gefasst wurde. Es muss kein Wortprotokoll sein. Eine bloße Feststellung, man habe ausführlich diskutiert, genügt bei einer späteren Überprüfung aber häufig nicht.
Gerade bei wirtschaftlich oder rechtlich bedeutsamen Entscheidungen schützt eine sachgerechte Dokumentation sowohl die Organisation als auch die einzelnen Organmitglieder. Vertraulichkeit bleibt dabei unerlässlich. Sensible Unterlagen dürfen nur über sichere Wege verteilt und müssen nach den internen Vorgaben aufbewahrt werden.
5. Interessenkonflikte müssen offengelegt und beherrscht werden
Gemeinnützige Organisationen leben von persönlichem Engagement und tragfähigen Netzwerken. Dadurch können jedoch Situationen entstehen, in denen ein Organmitglied zugleich eigene, familiäre, berufliche oder institutionelle Interessen berührt sieht. Ein Interessenkonflikt setzt kein unredliches Verhalten voraus. Bereits der nachvollziehbare Eindruck, eine Entscheidung könne nicht unbefangen getroffen werden, kann das Vertrauen in die Organisation beeinträchtigen.
Deshalb braucht es ein klares Verfahren. Potenzielle Konflikte sollten frühzeitig offengelegt, in der Sitzung behandelt und im Protokoll festgehalten werden. Je nach Intensität des Konflikts kann es erforderlich sein, dass das betroffene Mitglied weder an der Beratung noch an der Abstimmung teilnimmt. Wiederkehrende oder strukturelle Konflikte können weitergehende Maßnahmen verlangen.
Entscheidend ist eine Kultur, in der die Offenlegung nicht als persönlicher Vorwurf, sondern als Bestandteil professioneller Governance verstanden wird. Transparenz schützt die Organisation, die übrigen Gremienmitglieder und nicht zuletzt die betroffene Person selbst.
Fazit
Gute Aufsicht ist weder Misstrauensvotum noch Mikromanagement. Sie schafft einen verlässlichen Rahmen, in dem Vorstand und Geschäftsführung handlungsfähig bleiben und zugleich zentrale Risiken früh erkannt werden.
Wer die eigene Zuständigkeit kennt, seine Kontrollpflicht aktiv wahrnimmt, die Gemeinnützigkeit im Blick behält, auf belastbare Informationen und Dokumentation achtet sowie Interessenkonflikte offen behandelt, erfüllt nicht nur formale Anforderungen. Er leistet einen wesentlichen Beitrag zur dauerhaften Stabilität und Glaubwürdigkeit der Organisation.
Die wichtigste Haltung lautet daher: aufmerksam bleiben, kritisch fragen und Entscheidungen nachvollziehbar machen.
Elmar Krüsmann
Rechtsanwalt
Kanzlei WINHELLER
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