Erfolgreich mit Ehrenamtlichen arbeiten.

Viele Vereine, Verbände, Stiftungen und Initiativen arbeiten erfolgreich mit freiwillig Engagierten zusammen. Doch gibt es im Alltag auch Herausforderungen, die beispielsweise in der Kommunikation oder der Aufgabenverteilung liegen.

Engagementförderung ist eine Managementaufgabe

Freiwilliges Engagement ist in gemeinnützigen Organisationen eine wichtige Ressource: Ehrenamtliche bringen neben ihrer Zeit vor allem auch ihre Kompetenzen und ihre Kontakte ein. Sie übernehmen unterschiedlichste Tätigkeiten: Von einfachen Hilfsarbeiten bis hin zu komplexen und leitenden Aufgaben, z.B. im Vorstand oder Kuratorium.

Für Organisationen ist freiwilliges Engagement meist eine Bereicherung. Mit der Freiwilligenarbeit sind aber oftmals auch Herausforderungen verbunden: Manche Vereine haben Schwierigkeiten, passende Personen für die Nachbesetzung von Vorstandspositionen zu gewinnen. Wieder andere sind mit einer hohen Fluktuation unter Freiwilligen konfrontiert. Unsere Qualifizierungs- und Beratungspraxis zeigt, dass Engagementförderung dann gut funktioniert, wenn sie als strategische Aufgabe betrachtet wird und anderen Managementaufgaben – Personal-, Qualitäts- oder Finanzmanagement – gleichgestellt wird. Das heißt, sich die Frage zu stellen: Machen wir die richtigen Dinge in der Engagementförderung?

Wird Freiwilligenarbeit als Managementaufgabe betrachtet, so gehört es dazu, dass neben operativen Entscheidungen auch strategische Fragen geklärt werden und Zuständigkeiten für das Thema auf beiden Ebenen benannt werden. In der Freiwilligenarbeit ist ein strategisches Management – die Zielsetzung, Planung, Umsetzung und Überprüfung – ebenso gefordert wie in anderen Kernbereichen.

Drei goldene Regeln für das Freiwilligenmanagement

Wenn die Freiwilligenarbeit als Managementaufgabe behandelt wird, sprechen wir vom Freiwilligenmanagement. Wenn die Förderung und Entwicklung des freiwilligen Engagements in einer Organisation als Managementaufgabe wahrgenommen wird, bedeutet das:

  1. Freiwilliges Engagement in die Mission der Organisation zu integrieren. Es ist zu klären, welchen Stellenwert freiwilliges Engagement für bzw. in einer Organisation hat und welchen Beitrag es leistet: Treffen Freiwillige Entscheidungen über die Ziele der Organisation oder sind sie Helfer/innen, die z.B. ein soziales Angebot aufrechterhalten? Welchen Nutzen hat das Engagement für die Zielgruppe der Organisation? Welchen Nutzen haben die Freiwilligen von ihrem Engagement? Was bedeutet das für die Organisationkultur und für die Strategie im Umgang mit Engagierten?
  2. Bei der Entwicklung einer Strategie für die Freiwilligenarbeit müssen auch die Veränderungen im Umfeld der Organisation sowie die Stärken und Schwächen der Organisation selbst betrachtet werden. Wenn beispielsweise absehbar ist, dass in den kommenden Jahren altersbedingt eine große Zahl Engagierter die Organisation verlassen wird und gleichzeitig die Bevölkerung vor Ort altert, dann stellt sich die Frage, wie man attraktiv für jüngere Zielgruppen werden kann und sich in der Konkurrenz um wenige Freiwillige aufstellt. Es ist dann Aufgabe der Leitungsebene (Vorstand) eine Strategie der Positionierung zu entwickeln, die als Leitlinie für die Gewinnung neuer Freiwilligen gelten kann.
  3. Die wertvolle „Ressource“ Engagement erfordert auch Investitionen. Für das Engagement müssen organisatorische, strukturelle, finanzielle und personelle Rahmenbedingungen geschaffen werden. Besonders wichtig ist eine feste Ansprechperson, die mit der Koordination der Freiwilligenarbeit betraut ist. Die Praxis zeigt, dass es oft daran fehlt und beispielsweise in Stiftungen kaum Personalstellen für die Koordinierung der Freiwilligen fest eingeplant sind.[1]

Aber auch ein Budget für die Freiwilligenarbeit, der Versicherungsschutz oder der Zugang zu Arbeitsräumen seien hier genannt.

Fazit

Die Entwicklung einer Strategie zur Engagementförderung ist in erster Linie eine Leitungsaufgabe. Es sollten aber möglichst viele Akteur/innen in den Prozess einbezogen werden, um eine passgenaue Strategie entsprechend des Bedarfs und der Möglichkeiten der Organisation zu entwickeln. Auf der operativen Ebene gilt es dann, die Strategie umzusetzen und Freiwillige zu koordinieren und zu begleiten. Die wichtigsten Schritte der Freiwilligenkoordination, damit verbundene Stolpersteine und mögliche Lösungsansätze werden exemplarisch in einem Folgebeitrag vorgestellt.

Frau Dr. Kristin Reichel und Ana-Maria Stuth arbeiten an der Akademie für Ehrenamtlichkeit Deutschland (fjs e.V.). Sie ist das bundesweite Kompetenzzentrum für Freiwilligenmanagement und Qualitätsentwicklung in der freiwilligen Arbeit.

[1] Vgl. dazu Bischoff, Antje/Hagedorn, Sandra/Roscher, Roxane: Stiftungsstudie. Freiwilliges Engagement in Stiftungen, hrsg. Vom Bundesverband Deutscher Stiftungen e.V., Berlin, 2015, S. 22. http://www.stiftungen.org/fileadmin/bvds/de/News_und_Wissen/Kompetenzzentrum_Stiftungsforschung/Studie_Freiwilliges_Engagement/Studie_Freiwilliges_Engagement_in_Stiftungen.pdf.

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