Zehn Jahre beträgt die durchschnittliche Verweildauer von Mitarbeitenden in Stiftungen. Dies wurde in der Vergangenheit oft mit der hohen Attraktivität als Arbeitgeber in Zusammenhang gebracht, aber auch mit der relativen Arbeitsplatzsicherheit und der begrenzten Größe des Personalapparats von Stiftungen, der nur wenig Entwicklungsmöglichkeiten in der Organisation selbst bietet. Doch das Bild wandelt sich. Viele Stiftungen verzeichnen mittlerweile eine zunehmende Fluktuation ihrer Fachkräfte. Nachwachsende Generationen von Stiftungsmanagern verlangen mehr. Zu oft verlassen sich Stiftungen darauf, dass ihnen automatisch die Herzen potenzieller Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zufliegen. Stiftungen stehen in Konkurrenz mit attraktiven Arbeitgebern des gemeinnützigen Sektors und der neuen Sozialunternehmen.

In Zukunft kommt es nicht allein darauf an, die richtigen hochqualifizierten Köpfe für die Stiftungsarbeit zu gewinnen, sondern darauf, sie langfristig zu binden und dabei weiterzuentwickeln.

Wir sind die Guten: Stiftungen haben die richtigen Werte

Wir arbeiten für das Gemeinwohl, wir tun das Richtige. Aber tun wir es auch richtig, mit Blick darauf, wie wir leiten und die Potenziale unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickeln? Viele neue Initiativen aus dem gemeinnützigen Sektor vertreten ebenfalls den Anspruch, die Welt gerechter und jeden Tag ein wenig besser zu machen. Der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit und die Stakeholder-Perspektive auf die Interessen verschiedener gesellschaftlicher Gruppen sind längst auch in marktorientierten Unternehmen ein Schwerpunkt guter Führung.

Stiftungen sollten sich bewusst werden, dass sie hier Nachholbedarf haben. Anders als viele Stiftungen, die in klassischen Linienhierarchien organisiert sind, leben viele Organisationen eine Kultur der Offenheit und Vielfalt in ihrer Organisation, sie erlauben hohe Freiheitsgrade im Arbeitsalltag und fördern die Selbstwirksamkeit ihrer Mitarbeiter.

Die sinnstiftende Tätigkeit an sich reicht nicht aus, um kluge Köpfe dauerhaft zu halten. Stiftungen sollten ihre Satzungen, Leitbilder und Fördergrundsätze darauf hin prüfen, wie sie diese als stabilen Wertekanon für eine nach innen lebendige Führungskultur nutzbar machen können.

Wir sind Experten für Kooperation auf Augenhöhe: Stiftungen haben flache Hierarchien

Stiftungen fördern und entwickeln in ihren Programmen oft Modelle von Kooperation und Sektor übergreifender Zusammenarbeit. Logisch, dass sie diese Haltung auch nach Innen unterstützen und starre Hierarchien der Vergangenheit angehören, oder? Auch wenn lang gediente Kollegen sich an Führung durch ein hierarchisch steuerndes Management gewöhnt haben – junge Mitarbeiter in Stiftungen verlangen heute maximale Transparenz von ihren Vorgesetzen. Eine Kultur der flachen Hierarchien, vielfältige Teams, intensive Kommunikation und neue Führungsmodelle mit hohem Gestaltungsspielraum finden Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer bei immer mehr Arbeitgebern. Umso mehr erwarten sie diese im gemeinnützigen Sektor.

Führungskräfte in Stiftungen haben „ihre“ Stiftung nur auf begrenzte Zeit anvertraut bekommen. Dieses Vertrauen müssen sie zurückgeben in die Organisation, in dem sie wertschätzende Kooperation aller Stiftungsmitarbeiter unabhängig von Position und Hierarchie fördern.

Wir haben attraktive Arbeitsplätze: Stiftungen bieten optimale Rahmenbedingungen

Es stimmt: Finanziell gut ausgestattete Stiftungen bieten ihren Mitarbeitenden optimale Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz. Dazu gehören schicke Büros, neueste Soft- und Hardware, exzellenter Kaffee und gemeinsame Feste. Flexible Arbeitszeiten und -orte haben sich durchgesetzt. Bewegliche Führungsstrukturen oder wechselnde Teams sind in Stiftungen jedoch rar. Kommen zu den äußeren Faktoren eines attraktiven Arbeitsplatzes nicht Schlüsselelemente hinzu, wie z. B. eine wertschätzende Kommunikation, Vertrauenskultur und transparente Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bleiben die optimalen Rahmenbedingungen ein leeres Versprechen.

Ganz anders dagegen sieht die Welt der kleinen und mittleren, der projektfinanzierten oder durch bürgerschaftliches Engagement getragenen Stiftungen aus. Überfluss in der Ausstattung sucht man hier vergebens. Umso wichtiger sind für Engagierte in diesen Stiftungen verlässliche Rahmenbedingungen, ein hoher Grad an Mitbestimmung, Feedback sowie klare Regelungen der Verantwortungsbereiche.

Wertschätzung, Entscheidungsfreiräume und Eigenverantwortung sind die wichtigsten Faktoren, um dem Engagement in Stiftungen ausreichende Gestaltungsspielräume zu bieten. Von Engagement basierten Stiftungen können vorwiegend hauptamtlich aufgestellte Stiftungen in Sachen Motivation noch viel lernen.

Lernort Stiftung oder lernende Stiftung: Von der Uni zum Stiftungsmanager

Stiftungen sind Ausbildungsbetriebe. Viele junge Fachkräfte treten direkt nach dem Studium ihre Stelle in einer Stiftung an und bleiben lange in der Organisation. Die Themen sind vielfältig und gesellschaftlich relevant. Vieles kann ausprobiert werden. Wie die Mitarbeitenden im laufenden Alltagsgeschäft ausgebildet werden, ist von der einzelnen Führungskraft abhängig und geschieht in der Regel ohne einen definierten Ausbildungsstandard oder eine ausformulierte Entwicklungsstrategie. Daneben fehlen Stationen auswärts, die es neuen Stiftungsmitarbeitern ermöglichen, Berufspraxis und das Handwerkszeug unterschiedlicher Arbeitsfelder kennenzulernen.

Dieser Mangel betrifft Einzelne mit ihrer Berufsbiografie ebenso wie die Stiftung als Ganzes. Die Ausgestaltung von Kooperationen mit Partnern aus anderen Sektoren profitiert von vielfältiger Methoden- und Organisationskompetenz oder auch von Kommunikationserfahrung aus unterschiedlichen Praxiskontexten. Und in Wachstumsphasen wird eine Idee dafür benötigt, eine Art „Handwerkszeug“, wie neue Kolleginnen und Kollegen systematisch eingebunden werden.

Stiftungen sollten sich als lernende Organisation aufstellen und je nach ihren Ressourcen Angebote der Weiterbildung organisieren.

  • Erste Schritte können Formate des Voneinander-Lernens
  • oder Gelegenheiten zum Schulterblick in der eigenen Organisation sein.
  • Hilfreich ist auch ein Seitenwechsel: Stiftungsmitarbeiter sammeln Praxiserfahrung bei Kooperationspartnern oder Projekten außerhalb.

Neben der Entwicklungsmöglichkeit für die Mitarbeitenden fördern solche Maßnahmen auch den Kompetenzerhalt und die Kultur des Miteinanders in der Stiftung.

Fazit

Führungskräfte in Stiftungen müssen ihr Augenmerk in Zukunft stärker darauf legen, Verständigung und Kooperation zwischen allen Beteiligten in der Organisation zu gestalten. Kreative Denkarbeit, soziale Innovation und beste Ergebnisse werden durch intensive Kommunikation, Vertrauenskultur, flexible Handlungsspielräume und Gestaltungsmöglichkeiten für alle Hierarchieebenen gefördert.

Stiftungen benötigen dabei eine Personalentwicklungsstrategie, bei der sie sich einerseits vielfältig aufstellen und die besten Köpfe halten, sowie andererseits die Potenziale aller Mitarbeitenden in der Organisation entwickeln können. Dabei sollten sich Stiftungen auch von dem Irrglauben verabschieden, dass ausgezeichnete Fachkräfte automatisch über hohe Führungskompetenzen verfügen.

Führung in Stiftungen sollten wir zukünftig als ein Angebot für unsere Mitarbeiter gestalten: Ein Angebot, das Orientierung gibt und das dem übergeordneten Ziel dient, die Selbstverantwortung der Einzelnen zu stärken.

Heike Riesling-Schärfe ist seit 16 Jahren in leitenden Positionen im Stiftungssektor tätig. Die promovierte Kulturwissenschaftlerin und zertifizierte Stiftungsmanagerin arbeitete u. a. sechs Jahre für die Unternehmensstiftung von PricewaterhouseCoopers bevor sie 2013 den Vorstand der Denkwerkstatt der Montag Stiftungen übernahm.

 

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Zehn Jahre beträgt die durchschnittliche Verweildauer von Mitarbeitenden in Stiftungen. Dies wurde in der Vergangenheit oft mit der hohen Attraktivität als Arbeitgeber in Zusammenhang gebracht, aber auch mit der relativen Arbeitsplatzsicherheit und der begrenzten Größe des Personalapparats von Stiftungen, der nur wenig Entwicklungsmöglichkeiten in der Organisation selbst bietet. Doch...